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转败为胜的经营仗_中国信息报
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更新时间:2013年06月20日 09:19:29

转败为胜的经营仗

——记工商银行朔州分行行长董建军
□ 本报记者 王文荣/文

    位于雁门关外、桑干河源头、内外长城之间的古战场——山西朔州市,曾因杨家将血战金沙滩等著名战役而闻名中外,在今天朔州金融竞争硝烟如火的阵地战里,工商银行朔州分行却连续几年,创造以少胜多、转败为胜的战例,令同业刮目相看。
    朔州市区人口不到20万,2012年一年内,先后有6家股份制银行和4家保险公司相继落户。还有70多家小额贷款公司和异常活跃资金流巨大的民间借贷以及省会和相邻地市的同业争夺着有限的客户资源。
    工行朔州分行面对复杂的经营局面,陷入建行以来最为严峻的困难环境:煤电主导经济萎缩、人才大量流失、存款严重下滑、客户流失他行等等。这对刚刚迈进全国二级分行50强的朔州行是个严峻的考验。但朔州分行人发扬顽强拼搏的精神,通过半年时间全行上下滚石上山的努力,终于起死回生,实现利润增幅18.2%,全省工行排名第二,人均利润、网均指标全省第一;中间业务增幅16.5%,全省第一;各项贷款增幅32%,全省第一,小企业贷款完成率第一的多项指标在全省名列第一的优异成绩。
    人们也许不信,这支队伍的领头雁竟是清华大学硕士毕业生、中国工商银行总行挂职干部董建军。年仅36岁的他,克服家在外地、客户生疏、挂职干部员工认同感不强等种种困难,用超人的治行铁腕,半年时间,率领员工创造了令人叹服的业绩。带着疑问,记者走进了朔州工行。
克服困难 效益领先
    董建军,四川资阳人,清华大学法学硕士,原任大同分行党委副书记、副行长。在公众面前亮相后,年轻精干的行长给人的印象是一位学者型的秀才行长,员工们私下猜测,他是一个“飞鸽型”干部,又没有长期的基层经验,他能扛起全国二级行50强的大旗吗?面对同业激烈竞争,2012年是工行朔州分行经营上的一场硬仗和恶仗,朔州分行刚刚取得的辉煌和员工收入的大幅提高能保住吗?一时间,议论纷纷,形成了极大的社会舆论压力。董行长意识到,这些问题不解决,足以打垮这支刚刚走出经营困境的团队。
    果不其然,董行长上任后,员工面对股份制银行的高薪诱惑,人才纷纷跳槽,军心动摇,人心涣散,没走的悲观失望,束手无策,坐以待毙,存款接连下滑,一直到六、七月份,没有回转的迹象,存款最严重时下滑18亿元,微小企业贷款大多跑到股份制银行,工行朔州分行陷入近年来经营最为不利的局面。面对此情此景,董行长经过一系列调研,采取抓“五风建设”和“周末大讲堂”、机关干部下基层体验活动,了解实情,鼓舞士气,并充分调动员工积极性。
    董建军告诉记者,2012年是朔州分行“求生存、谋发展”的一年。在金融机构数量翻番的态势下,顶住了6家股份制银行初建第一年的强烈冲击波,顶住了骨干人员跳槽对核心客户的挖转压力,实现了主要煤电支柱企业、主要机构客户、市区主战场市场份额的持续扩张;在行业集中度较高、大户依赖严重的转型困境下,经受住了煤电经济下行的严峻考验,克服了行际发展严重失衡、重点县支行存款大幅滑坡等不利因素,较好地完成了上级下达的各项指标计划,实现了自身纵比的全新跨越。
    2012年也是朔州分行“同业争先,系统进位”成效明显的一年。在主要业务指标持续高速增长的大背景下,全面提升省行战略意图的响应能力和执行能力,牢固树立“小行应有好风貌、小行可做大贡献、小行要创好效益”的“三小理念”,在空前激烈的市场竞争中,敢打敢拼,敢为人先,守住了阵地,赢得了主动,实现了系统排名、同业排名的双提升。
    2012年也是朔州分行“抓管理,带队伍”拼搏奋进的一年。着眼全辖未来几年的可持续发展,将固本强基作为开展各项工作的重要抓手,扎实推进绩效考核、市场营销、管理体制三项改革,稳步实施信贷结构、客户结构、产品结构、渠道结构、专业序列结构五项调整,深入开展“文风、学风、会风、作风、行风”五风建设,持续加强内控案防体系建设,不断改进新形势下员工工作,全员积极性和能动性得到充分调动,精神风貌和工作作风发生了深刻变化。经营转型基础、内部管理基础得到进一步夯实,为新三年规划的顺利实施提供了坚强保障。
面对逆境 滚石上山
    在巴蜀大地有句名言:“在川是条虫,出川是条龙”。董建军上任后,大刀阔斧地对传统的经营方式进行改革,在深化体制机制改革,夯实经营管理基础上大做文章。
    首先,完善绩效考核机制,深化费用配置改革。通过科学设定存款、贷款、中间业务、经营利润等核心指标的计价权重,实施分阶段考核侧重调整和产品计价调整,进一步明确了经营策略导向以及阶段性工作重点;根据营销维护主体不同和贡献度测算结果,细化重点产品的经营性费用、工资性费用配比,进一步提升了资源配置效能;改革费用考核兑现模式,合理区分存款进度内、进度外考核,实施规划期内整体考核、超额部分还原考核、不足部分负债考核,并引入了产品计价分段考核、跟踪考核、无效低效营销费用扣减考核概念,进一步提升了全辖集约化管理水平。比如,有些专业支行是公存和贷款贡献行,但中间业务市场资源有限,对他们考核时取长补短,既不鞭打快牛,也不照顾慢牛。
    其次,着眼宏观经济走势和同业竞争态势,完善市场营销配套机制。规范展业费申请拨备和后续考核各项制度,确保重点项目提前介入、营销费用提前到位;加大重要时点存款监控力度,严格必保计划问责制、抵押金制,同时配套降职诫免、绩效扣减等措施,激发了基层营销动力;强化各专业市场营销推动职能,并挂钩负责人全年绩效,组织开展了贵金属交易、理财产品销售、本部员工揽存动员、票据百日营销、电子银行“三个一”产品体验等系列活动,构建了全员营销大格局;建立了行级领导“双包”长效机制,一方面实行重点客户包片包点高层维护,另一方面加强与支行、部门的沟通,构建立体式营销网络,实现了信息、产品、客户的全面对接,有效提升了内部运作效率和团队执行效率。年底排名前三名和后三名行长要述职,对最后一名行长实行末位淘汰制,对倒数二、三名行长问责并实行限期经营制。
    最后,着力构建新型人力资源管理体系,拓宽员工职业发展通道。建立了管理类人员工资分配总量预决算制度,体现管理层收入与所在机构员工工资挂钩、工资增幅倾斜前台一线的理念,促进了各专业序列横向纵向科学合理流动,人员结构日趋合理。年内通过公开竞聘选拔任用干部3名,完成管理类转业务类职务7人,进一步畅通了干部进入和退出机制。充实基层一线客户经理、客服类岗位26人,销售类岗位人员达到128人,占比22.11%;前台人员占比达到49.18%,较上年提高10.28%。继续加快人力资源优化配置组合,常态化进行跨区域人员流动,全年柜员交流率达40.9%,现场负责人交流率达63.2%,前台人员分布结构日趋合理。
改革见效 结构合理
    通过改革和抓基础管理全行出现以下可喜局面:
    一是信贷结构持续优化,贷存比偏低、资产收益水平偏低的矛盾有所缓减。坚持“核心企业与中小企业并重,效益优先”的转型理念,一方面突出“四大新市场”和“三大战略领域”,重点支持核心客户、加快信贷投放进程,全年累计营销贷款15户22笔21.7亿元,贷存比较年初上升4.8个百分点,利息收入同比增加12390万元,收益来源主要依靠系统内往来收入的局面有所改变,为朔州分行利润可持续增长提供了支撑。另一方面,大力发展商品融资、“网贷通”、链融资贷款,实现了小企业信贷业务的快速发展。年末,小企业客户有贷户39户,较年初净增16户,贷款余额62967万元,较年初净增23659万元,计划完成率系统排名第一,小企业贷款占全部贷款的10.85%,信贷结构明显改善。同业占比高达90%,居同业第一。
    二是产品结构日趋合理,收入比失衡、营销渠道单一的矛盾有所缓减。坚持“结构优化与产品创新并重,新业务优先”的经营转型理念,不断深化“强个金”、“大公司”、“全机构”三项战略,完善公私联动营销机制,加强信贷融资营销平台建设,多专业全面跟进,进行个性化产品营销,在巩固理财产品、结算代理、融资顾问等传统市场的同时,实现了重点产品的全面突破和有效覆盖,产品结构呈多元态势。年内银行承兑汇票承兑收入、个人结构性存款、贵金属交易、个人外汇及其他、私人银行、外汇汇款、信用证、信用卡等多项产品增幅达100%以上。
    三是客户结构不断改善,竞争发展基础进一步夯实。坚持“数量与质量并重、质量优先”的经营转型理念,在“拓户工程”方面实现了机构市场份额的持续扩张,年内全市的机关养老、建筑养老、再就业资金、生育保险、城镇居民医疗、社保卫生、城镇职工医疗的社保存款归集户全部落户该行。抓好信贷融资平台,加强系统内资源整合和跨专业联动,加大目标市场的细分力度,实现了核心企业上下游关联客户的批量发展和“新四大信贷市场”新增客户的迅速扩容,全年新增对公结算账户1306户,存量达到5189户。重点筛选出企业人数多、工资额度高、留存率高的企业,实施名单制代发工资跟踪营销,夯实零售业务基础。大力拓展公务卡、军队卡市场,提高联名卡启动率和动户率,提升星级以上客户电子银行、借贷合一卡产品渗透率,实现对批量客户的便利服务,稳步壮大个人中高端客户群。个人有效客户较年初增加4.75万户,四星以上客户新增1.32万户,完成全年任务的265%,增幅系统排名第二,发展基础进一步夯实。
    四是渠道结构逐步完善,客户服务能力进一步提升。顺利完成了平鲁支行装修改造、迎宾支行迁址开业和右玉支行试营业工作,以及“待启用牌照”网点和离行自助银行的选址工作,辖内物理网点布局进一步优化。全年为各营业网点配备新版叫号机16台,自助填单机5台,新增ATM 机7台,基础硬件设施日趋完备,为降低柜面压力创造了条件。扎实开展了“三保一降”专项营销活动和电子银行“五进”活动,构建了电子银行服务支持体系,柜面业务可分流率较年初下降4个百分点。
    五是专业序列结构日趋合理,市场营销能力进一步提升。通过进行系统摸底和多层面调研论证会,制定出台了《客户经理队伍建设方案》、《客户经理队伍管理办法》、《对公客户经理绩效考核指导意见》、《个人客户经理绩效考核指导意见》等制度,系统性解决了人员积极性调动、资质获取、渠道来源、把关准入、统筹调配、业绩考评归属等各类问题,并多渠道扩充营销序列人员总量,提高县域机构人员占比,配齐了全员占比22%的客户经理队伍,通过与高等学校签订协议,为各支行配备了实习大堂经理34名。前中后台比例进一步得到优化。在此基础上积极推进全辖营销理念、营销分工、营销模式的转变,改变以往“有求于客户,向客户索取资源”的定性思维模式,立足客户长远发展规划和短期资金安排,变“索取式”营销为“贡献式”营销。重点做好客户经理信息的团队共享,落实“两个提前介入”工作要求,加大中后台参与前台营销全过程力度,完成了客户营销由“点对点”向“面对点”的过度。重点加强全员产品培训和体验活动,教育引导员工学习营销理念、营销技巧、客户心理学,以及最基本的待客之道、礼仪规范,提高营销的知识含量,提升全员职业素养、仪表形象和营销技能,变“感情营销”为“知识营销”。
突破封锁 快速发展
    面对金融机构骤增的竞争压力,煤电经济下行的不利影响,以及四大行同质化产品的市场份额侵蚀,存贷款、中间业务等竞争类市场份额均出现不同程度的萎缩,特别是两项存款一度出现较大程度负增长的严峻经营形势,全辖上下紧急动员,不断健全完善各类考核激励机制,持续推进经营转型进程,有效实施压力和动力内部传导,扎实深入开展各专业主题营销活动,及时扭转了年初以来的被动不利局面,异常艰难地化解了同业攻势,撕开了同业防线,在主要市场和核心客户的争夺中巩固了优势地位,完成了主要经营指标多年高位运行基础上的再跨越。
    煤炭行业:年内向中国最大的露天煤矿——中煤平朔集团发放了各类贷款10亿元,实现了建行以来对该企业信贷投放的零突破,并动员其下游一户企业在该行新注册基本户,当年净增存款2.5亿元,存款总额增加至11.3亿元,办理银行承兑汇票2.2亿元,信用证1.2亿元,办理结售汇7500万美元,向中煤金海洋能源有限公司洗煤厂发放5亿元技改贷款,进一步打破了上述重点企业被中行、建行垄断的格局。此外,还向西易能源集团累计发放并购贷款1.35亿元,向平鲁跃竞煤化有限公司、东方长宏能源分别发放商品融资贷款5000万元和6000万元,向同煤同电同忻煤矿发放银团贷款4733万元,储备了同煤麻家梁1200万吨建设项目、中煤金海洋5亿元技改项目、南窑晋通沙石煤业1.3亿元技改项目、腰寨煤业2.2亿元技改项目等。得益于前期充分介入,回笼同煤梵王寺煤矿土地购置款5000余万元,与地方煤炭支柱企业战略合作伙伴关系进一步加深,为实现全年经营计划乃至今后一段时期的可持续发展奠定了扎实的基础。
    电力行业:顺利完成了神头一电“上大压小”2X60万千瓦银团贷款牵头组织工作,发放贷款9969万元,储备项目贷款15.6亿元,从他行挖转其下游企业市煤运公司一电厂公路营业站,年回笼煤炭结算款1亿元;成功挖转神头二电厂在他行收支结算账户和社保基金账户,年沉淀资金1.2亿元;在巩固加深与神头一电、二电、大唐国际合作关系的同时,继续强化对其上下游企业的代发工资业务渗透力度,年内新增代发工资企业6户,年日均沉淀5000余万元个人存款,实现了核心电力企业存款余额增量双第一,当年存款同业增量占比高达77%,确立了绝对优势地位。
    机构业务:全面完成了省财政、中央财政国债基建资金归集,并在该行开立了朔州市金融机构唯一专户,当年净增存款4个亿;抓住全省财政账户清理整合的有利契机,通过提前介入和高层营销,耗时3个月分别从两家国有银行挖转7个社保专户,保守估计每年可回笼存款3亿元;依托该行先进的结算网络和服务优势,从他行挖转市地税局存款6亿元;在全省武警存款整体走户的大形势下,通过多次高层营销挽留住了当地武警账户存款;完成了与住房公积金中心高层变更期的衔接过度,并借助几个县支行公积金联名卡启动有利时机,进一步巩固了双方战略合作关系,公积金联名卡启用率较年初提升12个百分点;进一步强化与同业金融机构合作关系,年末以理财产品为介质转化同业存款1亿元。克服来自同业的重重竞争压力,彻底扭转了市区行竞争力弱的状况。
    新兴产业布局:在金融机构同质化竞争加剧、传统业务利润空间和市场空间逐步收窄的大背景下,通过产品计价杠杆拉动及时调整重点产品营销策略,工作重心由传统业务向新兴产业迅速过渡。一是深刻领会“投行先行,商行跟进,商投互动”的内涵,细化投行业务的战略定位、发展目标和工作措施,初步完成了山西海宁皮革城、朔州市二中投行项目的可行性调研和前期资料收集和上报工作,并严密跟踪朔州三元炭素、古城乳业两个拟上市公司以及辖内煤炭资源并购企业金融需求,力争未来几年品牌类投行有所突破。二是实施中高端客户信用卡渗透,加快收单市场建设,打造分期付款品牌。信用卡消费额170178万元,较同期增加77410万元,增幅83.45%,在全国发卡机构排名190名,较年初上升24位,全省进步位次列第一;全卡种透支余额52649万元,较年初增加25879万元,全省排名第一;受理分期付款交易额43491万元,实现分期手续费还原收入1908万元,中间业务收入占到全省17%,系统排名全部第一;中高端客户渗透率达30%,居全省第一。三是突出“四大新市场”和“三大战略领域”,着手对区域目标市场进行系统梳理和摸底调查,按照“两个提前介入”要求,向朔州万通源大酒店有限公司发放9000万元项目贷款,向晋豫鲁铁路通道股份有限公司发放银团贷款3800万元。同时,积极跟进世界晋商大会拟签约项目、十二五在建工程,初步锁定24个新兴产业项目,并实行属地负责制,扎实开展了前期准备工作。
    在脚踏实地、滚石上山的精神推动下,工行朔州分行在当地激烈的竞争中脱颖而出,在同机制全新、机构林立的股份制银行竞争中立于不败之地,树立了良好的社会形象,得到了社会各界的一致好评。

 
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