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供电企业资源整合的实践与思考_中国信息报
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更新时间:2009年11月11日 00:00:00

供电企业资源整合的实践与思考

□ 贺晋宏/文

      资源整合是指企业对不同来源、不同层次、不同结构、不同内容的资源进行识别与选择、汲取与配置、激活和有机融合,使其具有较强的柔性、物理性、系统性和价值性,并创造出新资源的一个复杂的动态过程。供电企业经过几十年的建设与发展,电网规模越来越大,用户数量与日俱增,服务范围越来越广,各行各业和人民群众生活用电对供电企业的供电质量和供电服务提出了更高的要求。我们有必要通过管理和技术创新,用系统的方法思考,将现有的资源进行有效整合,使管理资源、技术资源、人力资源得到整合并优化,使生产关系适应生产力发展的需要。
供电企业资源整合的实践
      农电“两改一同价”改革迄今已10年,随着发展环境的变化和国家电网公司“新农村、新电力、新服务”发展战略的提出,农电发展中出现了一系列亟待解决的热点、焦点问题。尽管供电企业是垂直管理单位,政策、制度、战略、目标、要求对所属各单位都是一致的,但由于多年来各行政区域(市、县、乡镇、村)经济发展不平衡,各方面的投入也不平衡,导致设备状况、管理水平、服务质量、客户满意度等都或多或少存在着区域差距。山西临汾供电分公司在学习实践科学发展观的过程中,看到了差距,坚持“服务、创新、务实、谋事”的八字准则,在整合资源方面做了一些有益的探索和实践。
      (一)西山四县跨县域实施供电业务优化整合
      西山四县(大宁、隰县、永和、吉县)位于临汾市西北偏远山区,其中,大宁、永和、隰县属国家级贫困县,供电面积3601.3平方公里,用户分散,设备维护点多、线长、范围广。长期以来,临汾供电分公司所属西山四个县支公司人员短缺、生产管理薄弱、管理水平参差不齐等问题一直困扰着管理层。
      在充分调研的基础上,面对集约化管理的要求,临汾供电分公司创造性提出按照“主体不变、职能优化、系统思考、模块管理”的整合原则,大胆进行了打破地域管理模式的尝试,按照“资源共有、信息共享、管理同步”的工作机制,于2008年对西山四个县支公司现行的管理体制和运行机制进行全方位改革试点,对职能、人员、设备、信息等资源进行了优化组合,推行了一体化管理,明显缓解了人员短缺、设备维护、基础管理薄弱的难题。
      1.资源共有。一方面将原输电工区保线站、原变电工区110千伏隰县变电站、永和变电站、大宁变电站人员充实到隰县支公司,这部分人员技术水平相对较高,生产运行经验丰富,不仅为隰县支公司生产管理输入了新鲜血液,补充了骨干,同时提高了安全生产和安全管理水平。在调度管理上,隰县对三个县实施统一调度,培养原隰县变电站值班员任调度员,将主网的管理思想渗透到配网管理,规范了西山四县的计划检修、停送电联系等供电生产管理关键业务;在35千伏设备运行维护管理上,集中人力、物力到隰县支公司,使运行检修可以自主开展,同时设备管理、安全管理、工作质量得到明显加强;在隰县支公司建立员工综合培训基地,作为西山四县员工的业务和技能培训点;在大宁利用原有场地建立西山物资配送中心,实行物资统一管理、统一配送;在吉县建立配变修试基地,对烧损配变统一修理、统一试验。以上资源的共享不仅实现了资源的集约和节约,而且提高了西山四县的整体安全生产管理水平。
      2.管理同步。临汾供电分公司按照“主体不变、职能优化、系统思考、模块管理”的思路,率先在西山四县推行财务、物资、计量资产“三个集中”,由分公司统一管理,有效规避了管理风险,遏制了不必要的开支,减少了地方的不合理摊派,使基层财务的合规合法性大大增强,企业依法经营水平得到显著改善。将大宁、永和两个供电支公司的生产业务移交隰县供电支公司统一管理,除隰县外其它支公司的生产职能部门和95598客服相应撤销,使其在总体人员没有发生变化的情况下,减少了机构,提升了专业化、集约化管理水平。一体化新模式的运行,使西山四县各项工作与平川县支公司管理差距缩小,管理基本实现同步。
      (二)整合后的左家沟营业站成为支公司的标杆
      左家沟营业站是洪洞偏远山区管理相对落后的一所农村营业站,洪洞支公司在分公司对西山四县成功整合的启示下,借鉴西山四县的整合经验,适时启动了左家沟区域的资源整合。
      1.对标找差。洪洞供电支公司在成功研发计量综合信息采集系统后,通过同行业对标,把创建国内台区线损管理最优公司作为努力方向,在2009年初提出了“全面推行目标管理,深入开展‘台区降损年’活动”。根据标杆思维与精益化管理的思路,洪洞支公司决定“抓两头带中间”,即通过抓城区和左家沟的台区降损工作来带动全县16个供电所的台区降损工作,最终实现台区线损全部控制在9%以下,其中实现综合采集的台区控制在5%以下。
      2.选树标杆。以往选树典型和标杆一般选择条件、基础和管理相对较好的单位,通过培育和一定的包装,供其他单位来学习效仿。在学习实践科学发展观的过程中,洪洞支公司边学习边实践,打破常规选择了条件、基础和管理是全县最差的左家沟区域作为“立标、建标、达标、创标”的标杆,并倾全公司之力帮扶其创标,给左家沟营业站注射了一支“强心剂”,通过抓左家沟区域的线损管理,提升左家沟营业站的整体管理水平和工作绩效。公司领导要求3个月之后把台区降损的经验交流现场会开在左家沟,意味着左家沟的标杆地位已经确立。
      在对左家沟营业区实施计量装置改造的同时,全力推行“线损精益化管理手册”。 加大检查力度,对超过9%的台区做到每月必查,查必有因,对台区线损实现月考核月兑现;严格抄表异常管理,加强电费核算审核;加强技术降损管理,每季对变压器三相不平衡进行一次测试,并及时调整三相负载。对人员开展培训、考核、优胜劣汰,在提高了工作质量的前提下减少了人员的使用数量,杜绝了有户无表、有表无户、临时用电无表、电价执行错误等现象,管理效果得到明显提升。
供电企业资源整合的思考
      供电企业是国民经济的支柱产业,在工农业生产和社会生活中起着必不可少的作用。供电企业属技术、资金、人才密集型企业,其中技术、资金、人才都属于企业的资源,因此供电企业有足够的资源能够参加整合。随着科学技术的飞速发展,供电企业要不断地进行创新,才能不断地满足人民生活日益增长对电力的需求。
      (一)西山四县整合的思考
      临汾西山四县整合,是具有改革意义的资源整合,在全省尚属首例,为电力公司对偏远山区开展集约化的供电管理探索出了一条新路。
      供电企业的基层单位普遍存在着总量超员而结构性缺员的现象。如何根本解决这一问题,用创新的思维走资源整合的路子未必不是行之有效的办法。一体化新模式的运行,使西山四县各项工作取得了明显效果:有效改善了生产一线严重缺员的现象,基本形成了“职责明晰,指标统一,管理协调,精干高效”的管理体系;夯实了安全生产基础,提升了优质服务水平;为开展专业化、标准化管理奠定了基础。
      (二)左家沟整合的思考
      在左家沟这样相对落后的地区引入了先进的技术和设备,开展资源整合,使安全隐患得到治理,使线损管理与优质服务水平得到显著提升,对所有参与整改的人员进行了系统的培训,使人民群众得到了实惠,村民们纷纷表示“电费明白了,能用的家用电器全都可以正常使用了,不用去拾干柴了,各种矛盾少了,比以前更加和谐了。”使管理层看到了希望,左家沟区域的供电安全生产和优质服务有了可持续发展的基础。
      整合前的左家沟相当于企业的一部“破车”没有人愿意“开”,也没有人愿意“坐”,但很多人不经意地会去“砸”。 整合后的左家沟相当于企业的一部“顶级赛车”, 大家除了愿意“开”和“坐”,还愿意跟它“比”。
      左家沟成了标杆,对全县另外8个营业站和16个供电所触动非同小可,因为其它所有单位无论是工作环境、工作条件、设备状况,还是人员技术状况,不管哪个单位与左家沟对标,找自己有哪些优势和劣势,其对比的结果都发现自己只有优势而无劣势,这样就使得各个单位的负责人身上有了压力,因为他们没有任何理由落于左家沟之后,也没有任何借口落于左家沟之后。只有变压力为动力,从主观上去找原因、定措施,把包括台区线损在内的各项工作做出业绩。正所谓“马不扬鞭自奋踢”,洪洞支公司在左家沟创标过程中就形成了各项工作你追我赶的良好氛围。
      自组织(self-organization)是现代科学和系统科学对自然进化和发展的一种新的认识和理念。自组织理论认为,系统通过一定相互作用的机制,可以形成具有内在和谐、自动调节、自我完善功能的,具有能动创新性质的自组织系统。正反馈是由两个正相关因果关系或两个负相关因果关系形成的互动循环,负反馈是由一个正相关因果关系和一个负相关因果关系形成的互动循环。洪洞支公司立左家沟为标杆,就相当于在左家沟与其他供电所及营业站之间建立了一个正反馈。“正反馈”是一种自推动性的循环,它能够能动地推动系统离开原有状态,并能自动地、快速地走向新的状态。把左家沟创成标杆不只解决了左家沟的问题,“星星之火可以燎原”,它能动地推动了全支公司的台区降损及相关工作。
      由此还可以上升至企业文化的范畴——创建标杆文化,其目的就是使每个人都拥有标杆心态,有达到和超越标准的意识,并能够长期保持和影响他人。
      资源整合的含义很丰富,本文的例证不能涵盖资源整合的全部内容,它只是“冰山一角”。我们在实际工作中要善于发现资源、挖掘资源,并站在系统科学与战略思维的高度去整合资源,使现有资源与新配置的资源有效融合,实现协调发展、共同繁荣。


 

 
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