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精雕细琢 锻造队伍_中国信息报
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更新时间:2013年09月30日 08:13:19

精雕细琢 锻造队伍

——宁夏调查系统队伍建设扫描
■ 本报记者 周秀玲  通讯员  白晶辉/文

银川:“扁平化管理”强队伍

    2013年初,根据宁夏调查总队布署,银川队积极组织实施“扁平化管理”试点工作。在近半年的实施过程中,发现了一些问题,例如部门多、职位多,有些职位工作的时期性强,工作均等化和工作协调配合等职能还不明了,这些问题影响管理水平的提高和工作效能。为此,在总结研究的基础上,对方案进行了再次修改完善,使其科学性、可操作性得到提高,适用于市级调查队的实际情况,切实提高工作效能,确保各项调查工作圆满完成。
扁平化管理 “瘦身”内设机构
    银川调查队承担着大量的调查任务,随着基层统计任务的不断增加,充实和增强一线调查力量显得非常迫切。银川调查队的科层制组织结构却制约着这一发展,行政管理层次繁多、决策程序复杂、传递信息慢、政令不畅、时效性弱、工作效率不高等问题逐步显现。为此,根据《国家统计局关于加强和改进国家调查队工作的决定》精神,按照国家统计局“三个提高”的要求,坚持“改革创新、规范统一、公开透明”主线,宁夏调查总队决定在银川队推行扁平化管理,创新市级调查队管理模式和工作机制,适应新任务、新要求。
    那么,扁平化管理到底是一种怎样的管理模式呢?银川调查队负责人王克清向记者进行了详细的介绍。
    扁平化管理是一种科学、高效、灵活的管理模式,主要内涵是减少管理机构和中间管理层次、缩短管理过程、增大管理幅度、实现信息共享。
    基本原则:坚持直接调查和全员参与调查原则,始终将直接调查和全员参与作为工作的着力点,充实一线力量,确保完成调查任务;坚持推进组织机构的扁平化、业务流程扁平化、信息的扁平化管理原则,减少管理机构、减少管理层次、缩短管理流程,提高工作效率;坚持集散有度、管理有利的原则,以常规性调查项目(常规性工作)为主体,根据调查项目特点归口合并,进行人力资源优化配置。
    总体目标:整合业务和调整部门职能,减少管理机构和层次,优化人力资源配置,实行人员岗位职能互补,提高工作效能,打造一支统一指挥、反应灵活、协调高效的统计调查“轻骑兵”队伍,确保各项统计调查工作圆满完成。
“分工不分家”增强一线调查力量
    扁平化管理的具体内容是在不改变现有机构设置、职能配置和干部职级的情况下,通过重组内设科室架构,实现虚拟“大处”制,减少行政管理层级,充实一线调查力量。构建扁平化的组织,减少管理机构和管理层次,强化领导职责,创建岗位互补,人员职能相互交叉,破除个人职能单一的弊端,最大限度降低人浮于事的形象。
    记者了解到,银川调查队将内设的8个科室按照业务归口进行合并,整合为“综合处、价格监测处、住户调查处”三大处室。各处室的职能和职权被重新整合,由过去科室职能条、块分割的模式逐步向大处室的模式转变,凝聚有限资源,合力快办事、多办事、办大事。
    王克清说:“我们调整副职队领导、科长的管理职能职责。分管副队长兼三大处室的处长,工作重心前移,直接协调、指挥、参与、督导分管处室内下辖的各项常规性工作,直接负责对调查的组织协调,数据的质量抽查评估、信息的审核把关、工作进行的督导;各科长工作重心集中精力协助处长开展本科室常规性专业业务工作,立足于承担常规性调查项目主管这一角色,对本科室常规性业务基础工作、数据评估负责,推进工作行为规范化,确保调查项目任务如期完成,确保调查数据真实可信,确保上报报表准确、及时、完整,确保常规性调查数据变化解读分析报告剖析透彻。”
    通过资源整合,银川调查队由过去的队长—副队长—科长—办事人员三级管理层级,精简为队长—处长—主管或办事人员两级管理层级,在机构编制不变的情况下,最大限度发挥“小分工、大协作”和重大调查项目“全员参与”的机制优势,大大充实和增强一线调查力量。
    此外,根据调查任务特点和工作需要,银川调查队推行跨专业、跨科室、跨处室交叉兼职承担调查任务,推行AB岗工作制度。处室工作职能范围内的交叉工作、边缘工作、临时突发工作要求相互沟通、团结协作。调查员通过学习和合作实现互补,逐步掌握多岗位的业务技能,使调查能力得到提高。
    兼任综合处处长的副队长魏建萍说,现在副队长的责任加大了,由以前的听汇报转为指挥员。她与王克清实行AB岗,主要的工作职责是协助队长开展工作,负责组织、协调、督导综合法规业务(重大信息、民情民意、专题调查、制度建设、年鉴资料编印、统计法规)工作的开展。负责全队重大信息、季度分析、专题调研报告的审核;负责处室工作任务分解、工作要点、工作动态、工作督查、工作总结;负责组织全队业务学习和业务讲座;负责专项调查的联系协调、方案问卷的设计审定、调查组织实施、调查报告的撰写审核及相关资料的提交等。
分工明确  各尽其责
    任何新事物的出现都要经历一个曲折的过程,经过半年的实践,几次的修正方案,扁平化管理已经逐渐步入正轨,对调查工作也起到了实质性的作用,而对于银川调查队的每一个人来说,这场创新管理的战役大家都感触颇深。
    王克清说:“扁平化管理改革方案中,按照人岗相适原则,对每个干部职工都进行了岗位分工,明确了岗位职责。分管副队长和科长的工作责任心增强,在具体工作中,属于哪个人职责范围内的工作,就由谁来完成。由过去的‘一级抓一级、层层抓落实’转变为‘人人有责任、人人抓落实’,工作作风明显改进。我作为全队的负责人相对于以前来说轻松了很多,现在主要职责是三点:协调上下关系,创造好内外环境,提供必备的经费保证。”
    消费价格科科长杨琳萍说,实行扁平化管理后,副队长兼任处长分担了科长原来的很多工作,科长现在更多的精力是走到一线,了解基层情况、审核报表、评估数据,职责分工更明确了。大处室的工作模式也打破了科与科的界限,例如现在的统计监测放到一个大处,小微企业的报表催报、样本核实等工作是大家互相协作,忙的时候全都帮忙打电话、核实样本,这样工作效率得到了提高。
    调查员郭婷说:“现在的领导分工更合理了,作为业务人员来说,我们现在是集中精力主抓业务。现在副队长和科长都下到一线,调查户的配合程度也高了,我们底气也足了。另外对于我们年轻人的业务技能和理论知识的提高也起到了一定的作用,学习在工作中如何打开局面进行有效沟通。”
    综合处的调查员马静芳对于实行了半年的扁平化管理有三点感受颇深:一是工作效率提高了,决策层由三个变为两个,调查员的常规事项可以直接请示分管副队长,在其决策范围内直接将反馈信息传给调查员,时间短效率高,我们一线的调查员就有更多时间投入调查工作中;二是不同的层级责任心都增强了,过去的一层层抓落实变为现在的人人都要抓落实;三是同事之间的团结协作意识增强了,扁平化管理其中一项内容就是AB岗工作制,这就要求每一个人都是搭班子共同完成协作,在过去两个科室的人协作需要分别请示自己的科长,现在的大处室模式下处长就能协调人员、安排时间。

隆德:让青年干部成为中坚力量

    近年来,隆德调查队的年轻人占据队伍的半壁江山。针对队伍年龄结构的特点,在队伍建设上更注重对青年干部的培养。从思想教育到业务学习、从挂职锻炼到岗位练兵,一支有思想、肯吃苦、有责任心的青年干部队伍正在隆德调查队逐渐形成。
    首先,树立青年人正确的思想意识。对新录用的公务员,无论他来自哪里,进隆德调查队的第一堂课就是思想教育和到田间地头、与记账户进行测产及指导记账实训课,让年轻人真正体会到调查工作的规范流程。此外,平时多从理想信念、职业道德等方面加强教育,提高队员对统计调查工作重要性的认识,要求队员牢固树立大局意识、质量意识、责任意识、服务意识。树立“立足岗位履职做奉献,我为调查工作添光彩”的坚定信念,培养造就想干事、会干事、干成事的调查队伍。特别注重用身边的先进人物事迹教育队员,用老队员执着地工作态度,无私的奉献精神感召队员。2010年在全国举办的“寻找共和国记账人”活动中,隆德调查队聘用的老队员李龙被评为全国共和国记账人,受到国家统计局的通报表彰,极大地鞭策和鼓舞了全体队员的工作热情。
    当过一年教师的王强和柳雍昌是通过公务员招考来到调查队,他们对调查工作感受颇深。王强说:“每个年轻人刚工作都是豪情壮志,准备干一番大事业。我进入调查系统后发现工作是整天和数字打交道,比较枯燥,当初的豪情壮志被消磨掉,现实与思想有了差距后就会生出一些想法。但是通过长时间的工作,又读了一些书进行学习后了解到,统计对一个国家的发展尤为重要。这些丈量时代经济发展的数字,是像我们隆德队这些最基层、最微小的人从田间地头和工厂企业采集来的,虽然清贫和枯燥,但我们把自己投身到时代的建设中,推动了社会的整体发展,我们感到骄傲!”
    其次,注重年轻干部挂职锻炼。在总队党组的关怀和地方党委的支持下,隆德调查队近3年来先后选配一名干部到地方乡镇挂职锻炼,总队专业处和县队互配1名优秀青年干部挂职锻炼,1名优秀青年干部到市队挂职锻炼。挂职锻炼学习,使他们开阔了视野,丰富了工作经历,提升自身综合素质和独立工作能力。同时,也加强了基层领导班子和队伍建设,促进各项工作新提升。此外,调查队内部还制定了各类学习和培训计划,组织全队干部开展政治理论、业务学习、外出培训,切实提高干部的法律知识、调查业务知识、计算机操作和分析写作知识,不断提升综合素质;
    再其次,突出岗位练兵。给青年队员交任务、压担子,鼓励专业人员勇挑重担,在具体岗位上锻炼成长。针对不同岗位量化细化练兵内容,引导干部找准自身位置与差距。开展以老带新、专业帮带活动,重点在下点入户、基层调查、报表审核、数据录入、汇总、评估等工作环节互相学习交流,进一步增强对专业知识的掌握运用,增进对其它专业的学习和了解,培养青年队员成为善学习、精业务、懂法规的行家里手,使其成为复合型专业人才,为做好各项调查工作奠定基础。来自农村的雍正因为熟悉农村的情况,来到调查队后很快就进入角色。他说:“经过一年的工作锻炼,我感觉这是一份能锻炼人、同时又能拓宽大家的知识面的工作。调查工作涉及工业调查、畜禽监测、农产量测产等各行各业,都需要我们能够有所了解,这就迫使我们去学习。我觉得踏踏实实、好好干下去的话,对自己的成长是很好的帮助。”
    最后,通过形式多样的活动激发青年队员活力,调动工作积极性,通过组织青年干部参加国家集中岗位培训和总队举办的辩论赛、演讲赛、读书会和青年座谈会,定期召开县队民主生活会、“三八”妇女节、“五四”青年节专题座谈会,开展领导与干部、队员谈心活动,尽全力帮助解决实际困难,让队员感受到调查队的温暖与和谐,增强队伍的凝聚力。刚刚来到隆德调查队的大学生哈婷说,她家是银川的,每次来回都要几个小时,加上工作任务多,平时基本都住在隆德。刚来的时候队领导和同事都帮忙找房子,对自己生活中遇到的困难也比较关心,工作中领导和同事都耐心指导和帮助,所以自己现在工作的很快乐,成长的也很快。
    在谈到自己这些年轻的队员时,有着32年工作经历的队长曹旭天掩饰不住得意的笑容,他说:“近两年招的年轻人都很不错,下乡都很吃苦,调查任务保质保量地完成,大概半年就能进入角色,我很满意,希望未来的他们能够成为调查队伍的中坚力量。”

平罗:激励机制提升直接调查能力

    在位于石嘴山市的平罗调查队,记者见到了年轻的队长贾晓军,作为拥有着大部分80、90后队员的队长,他依旧记着总队长胡宁生曾对他说的一句话:“平罗调查队要在队伍建设上,特别是年轻人的培养方面要走在全队的前列,总结出好的经验。”如今,平罗调查队建立的直接调查绩效考评机制已实施了大半年,不仅充分调动了队员参与直接调查的积极性和主动性,还使得各项工作任务规范高效的完成。
赛前准备 提高“选手”技能
    2013年1月1日,《平罗调查队直接调查考核办法实施细则》正式实行。此细则旨在提高队员的直接调查的主动性和积极性,建立一支快速、灵活、高效的“轻骑兵”队伍。对于平罗调查队这支充满年轻活力的队伍来说,考核之前提高年轻人的业务水平和政治素养是当务之急。
    加强政治思想教育。平罗调查队认真执行党员“三会一课”制度,每月开展1次政治思想教育活动,每年有1/3的普通党员讲党课。同时开展党团组织活动,每年不少于4次。开展统计文化进机关、进企业、进住户活动,积极参加本系统和地方政府组织的各类文体活动,努力营造积极向上、奋发有为的干事创业环境。
    强化业务培训,提升直接调查水平。每周召开1次业务例会,每季度组织1次专题讲座,开展岗位练兵,每年组织1次业务比武活动,提升直接调查能力。鼓励和支持干部参加更高层次学历教育、专业技术资格考试和考评工作,培养高层次、应用型专业统计人才。鼓励参加国家、总队及地方组织的重大课题研究。积极组织干部参加国家统计局、宁夏总队和地方政府各职能部门举办的各类培训和学习考察,确保每年有30%的干部外出参加培训和学习考察。
    完善直接调查制度和模式。建立直接调查责任制,业务人员直接承担本专业20%的数据采集任务,并逐年提高直接调查的比例。完善业务人员包点、队领导包片联系制度,每季度到联系点(户)2次以上,对调查工作进行业务指导和监督检查。建立项目化管理模式,合理设置工作岗位,领导干部全部参与一线调查,进一步充实一线调查人员。鼓励干部内部轮岗,每年对1/5的干部进行轮岗,5年内所有干部轮岗一次,适应直接调查需要。加强对年轻干部的培养和锻炼,建立年轻干部培养责任制和一对一结对帮扶制度。
赛场比武  形成“赶”与“超”的队伍
    俗话说:“是骡子是马拉出来溜溜。”平罗调查队在明确了任务,落实了责任后,就要让每个人在赛场上活跃起来。
    首先,每月由个人申报直接调查工作计划,经队务会研究批准后实施,要确保直接调查数据准确、情况真实。个人及时登记直接调查台账并由调查对象签字确认,经队领导审核后,按月统计,按季度公示。其次,加强领导,量化考核。成立直接调查绩效考评工作领导小组,建立符合实际,便于操作的直接调查绩效考评办法,进行量化考核。县队纪检监察员做好考评全过程的监督,确保考评的真实性和准确性。最后,建立激励机制,提升执行力。充分运用好考核结果,形成有效的直接调查激励机制,调动全体职工参与直接调查的积极性和主动性,进一步提升直接调查能力。
    在《平罗调查队直接调查考核办法实施细则》上,记者看到考核原则这样写道:实事求是,客观公正;定量考评,量化计分;突出重点,注重实绩。贾晓军说:“激励机制的落脚点还是在加强队伍建设,提高调查能力,考核原则就是按照这个思路总结出来的。”
    贾晓军介绍说,考核内容包括基础分、加分、扣分三个项目。其中基础分就是每个人在各自岗位上规定完成的任务;加分中包括入户、数据质量检查、信息调研、总队业务考核获奖等;扣分则包括基本任务未完成或出现重大差错等。考核奖励主要有三种方式:一是考核结果作为干部年终评优评先的主要依据,二是根据考核结果优先参加本系统及地方组织的培训和学习考察。三是根据考核结果优先解决信息化设备,改善调查手段。
    在半年多的你追我赶中,大家都觉得工作的氛围变得越来越好了,不甘落后、主动作为的积极性不断提高。平罗调查队的老队员少年轻人多,为此,实行“老手拉新手”的模式,让其互帮互助互学,年轻人可以尽快熟悉调查业务、尽快成长。
    俞海宁是队里年纪比较大的队员,对于激励机制他感受最深的就是压力大了、人忙了、大家的积极性都高了。他说:“作为老队员也要加强学习,多下乡提高服务水平,不然分数落后了面子上也不好看。”
    负责规模以下工业调查的赵昺说:“平罗县有三个工业园区,其中两个距离较远,样本也比较分散,如果靠县队专门的人员去干的话报表可能完不成,所以聘请了一些辅调员。激励机制实行后,对于我个人来说思想上转变了很多,心里想着既然别人下乡了,我也可以,别人写了信息,我也能写。所以一些过去可去可不去的企业我们也亲自下去,深入了解企业的生产状况,这样使得与企业之间的相互了解增多了,基础工作更牢固了。年轻人在一起就会如此,可能对于奖励并不是很在乎,更多的是为了证明自己。大家都在‘赶’与‘超’的氛围中工作,自身能力都在不断的提高。”
    刚刚走出大学校门的90后队员赵婷说:“激励机制不仅调动了大家的积极性,也使队里的工作氛围越来越好,你追我赶、团结向上,对于刚刚走出校门的大学生来说,一个单位的环境氛围是其成长的关键,另外大家下乡有流程、目的明确,使得工作更加规范。”

固原:每个调查任务都是一个项目

    2012年5月,固原调查队按照宁夏总队的设想和要求,完成了项目化管理的起草工作。9月份,宁夏总队对方案进行了批复,决定先在固原实行项目化管理的试点工作。固原调查队根据单位实际,本着小分工、大协作、推进人人参与调查和AB岗的原则,整合资源,极大地优化了人员结构,解决了调查人员和经费不足的问题,使固原调查事业步入良性发展的轨道。
    据固原调查队副队长崔存良介绍,固原调查队在宁夏是项目最全、专业最多的一支队伍,但是市级调查队领导干部多、中层干部多、使得调查项目多与从事一线调查人员少的问题突出。通过实施项目化管理,明确各科室人员职责分工,要求队长、科长带头包点包户,深入一线直接调查,充实和加强了一线调查人员力量,加强了干部队伍调查业务的能力培养,切实保障各项调查任务的顺利完成。
    一是项目化管理坚持单位法人负责下的分工责任制,分级管理、分类指导和条块结合,全员调查,“小分工、大协作”和AB岗责任制,绩效考核机制的原则。它的核心理念是“人人都是指挥员,人人都是战斗员”,其中岗位设置包括项目法人、项目分管队长、项目科长、项目主管、项目实施员,而每一个人在此项目中的角色和任务都很明确。崔存良说:“每个项目都明确了责任人,要求项目分管队长必须在队长的统一领导下开展工作,项目分管领导是项目实施的第一责任人,项目主管和项目实施员在项目分管队长的统筹协调与管理下,负责项目化管理实施细则的贯彻落实,项目科长为本科室所有项目实施的主要负责人,实行项目实施员、项目主管、项目科长、项目分管队长连带责任制。”
    二是固原调查队在半年的时间里全面推进项目化管理。对各科室承担的调查任务进行梳理细化、归并整合,实行项目化管理分类,主要分为常规性调查项目、专项调查项目、重大信息调查项目,其中常规性调查项目又分为业务类、综合类和其他类。此外,根据业务工作需要,将农村住户调查科和城镇住户调查科合署办公,价格调查科与监测调查科合署办公,合理配置人员,通过“小分工、大协作”机制,既避免苦乐不均、忙闲不均的现象,又使每个人能够胜任多项工作,提升职工的综合业务能力和水平。
    三是按项目定职责、定岗位、定人员,提升了团队团结协作能力,进一步凝聚人心,提升工作人员的团队意识和协作能力,积极营造和谐的工作环境。据崔存良介绍,项目化管理不仅避免了业务部门机关化的现象,还实现了精简队伍的目的,按照《国家统计局宁夏调查队系统辅助调查员管理规定》的要求,解聘部分聘用人员,将其所承担的调查任务合理分配给在岗职工,实现资源最少化,效能最大化。
    崔存良说:“我们的项目化管理实施了半年多的时间,一直是边实行边总结边完善,从其效果来看项目化管理的实行是非常必要的,下一步需要针对目前的问题集思广益,使其尽善尽美。”

 
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